Innoveren in een maatschap

Een advocatenkantoor benaderde mij onlangs in verband met een grootschalige vernieuwing van hun digitalisering. De omzet groeit en ook het aantal partners is recentelijk toegenomen. Het bestuur heeft inmiddels redelijk scherp dat zij wat achter beginnen te lopen in vergelijking met andere kantoren en de jonge garde komt net even te vaak met ‘vervelende’ vragen. Vragen als waarom e-mails nog geprint moet worden, waarom zij niet thuis kunnen werken en waarom het zo moeizaam is om samen te werken in dossiers.

Het bestuur is overtuigd dat er wat moet gebeuren, maar binnen de partners is dat nog niet unaniem. Zeker niet toen duidelijk werd welke kosten ermee gemoeid zouden gaan. Het kantoor zit duidelijk onder de landelijke benchmark (qua kosten) en dat heeft dus ook zijn weerslag op de digitaliseringsgraad, die aantoonbaar verouderd is. Een inhaalslag is hard nodig, met de nodige investeringen voor ‘achterstallig onderhoud’. Een probleem hierbij is dat er de afgelopen jaren geen budget voor gereserveerd is en er nu beperkt liquide middelen beschikbaar zijn. De oudere partners (die binnenkort met pensioen gaan) ervaren geen urgentie, terwijl de jongere partners zich overvallen voelen om nu te investeren terwijl ze net zijn toegetreden. Bij gebrek aan consensus is de beslissing om te investeren dan ook uitgesteld.

Achterstallig onderhoud en investeren voor anderen
Dat klinkt, zo opgeschreven, uiteraard niet verstandig, maar is wel wat er gebeurde en wat vaak gebeurt op kantoren. Een groot deel van de verklaring ligt besloten in de besturing van het kantoor. In de kern lijkt een advocatenkantoor geen complex systeem. De partners van het kantoor vormen krachtige zelfstandig opererende eenheden, vaak met hun eigen groep medewerkers. Gezamenlijk besluiten de partners over de richting en investeringen van het kantoor. So far so good. Veel kantoren werken echter vanuit het principe waarbij de jaarlijkse winst wordt verdeeld over de partners. Investeringen voor meerdere jaren zijn daardoor echter complex, zeker vanwege de ongelijke mix aan partners. Junior partners ervaren dat zij moeten betalen voor achterstallig onderhoud, terwijl senior partners constateren dat ze moeten betalen terwijl de revenuen pas na hun pensioen zullen worden behaald. Grootschalige innovatie is hierdoor ingewikkeld en bij veel kantoren is er dan ook sprake van beperkte investeringsruimte voor innovatie.

Het is daarmee voor bestuurders van kantoren niet zo makkelijk om radicale strategische keuzen te maken. De besturingsfilosofie van veel kantoren is daardoor vanuit een drive van instandhouding van het kantoor in plaats van vernieuwing.

6 tips voor een innoverende maatschap
De hierboven genoemde situaties zijn waarschijnlijk niet onherkenbaar. Het is te voorkomen en daarvoor zijn een paar suggesties:

  1. Reserveer een redelijk bedrag per jaar aan digitalisering (en in bredere zin, innovatie) en laat het ‘staan’ als het een jaar niet gebruikt wordt. Het volgende jaar heb je het gegarandeerd nodig.
  2. Innovatie is een besluit van alle partners, maar voorkom grote tegenstellingen zo veel mogelijk door een eenduidige strategie
  3. Als digitalisering een verbetering kan opleveren in rendement, marktmogelijkheden, business development, aantrekkelijkheid kantoor, tevredenheid personeel, enz. investeer dan zo snel mogelijk.
    Je beschikt dan immers ook eerder over de rendementen!
  4. Realiseer je dat je niet achterop moet zien te raken en acteer niet als innovator – iemand die voorop loopt.
    De echt innoverende kantoren weten al lang wat te doen, maar de rest zou moeten proberen een fastest follower te zijn. Een fastest follower pikt die trends op die relevant en bewezen zijn en voert die zo snel mogelijk in om optimaal te profiteren van het rendement
  5. Wees geïnformeerd over nieuwe technologie en sta open voor de verkenning van de mogelijkheden.
    Laat je informeren en bezoek de seminars om op te hoogte te blijven van de innovaties waar je wel en niet in wilt stappen.
  6. Realiseer je dat achterop raken zo mogelijk nog schadelijker is dan alle risico’s van het voorop lopen.
    Indien je achter loopt, krijg je mokkende collega’s die vooruit willen, wordt je al snel als ouderwets gezien en mis je rendementen op innovaties die andere kantoren wel hebben. En het meest vervelende is wel dat als je dan besluit tot vernieuwing, dat het veel geld kost om alleen maar ‘bij te blijven’. Uitgaven aan digitalisering worden dan als een bijna als een noodzakelijk ‘kwaad’ beschouwd, in plaats van te profiteren van de rendementen.

Het laveren tussen winstuitkering en innoveren is voor veel kantoren niet eenvoudig. En dat is ook goed te begrijpen gezien de structuur en de vaak voorkomende mix van junior en senior partners. Maar de negatieve impact kan fors zijn. Bovengenoemde uitgangspunten hanteren en digitalisering opnemen in een solide strategie gaan zeker helpen om eerder en adequater te reageren en zo van innovaties te kunnen profiteren.

Timo Schrama

Timo Schrama is partner digitaal werken en procesvernieuwing bij Law4ce (www.law4ce.com). Hij combineert ervaringen en nieuwe inzichten vanuit diverse sectoren waaronder de juridische sector. Vanuit zijn onderneming De Nieuwe Adviseurs (www.denieuweadviseurs.nl) werkt Timo aan de toekomst van professionele dienstverleners door het maken van strategische keuzen en het samen realiseren van de gewenste veranderingen in organisatie, procesvoering en technologie.