Wat is het kantoor waard en wat betekent dat voor het partnermodel?

Volgens Peter Hinssen, auteur van “The day after tomorrow”, besteden we, in de waan van de dag, amper tijd aan onze toekomst. Het merendeel gaat op aan vandaag, 7 % van onze tijd aan morgen en we denken amper na over de dag erna, terwijl die juist het meeste toekomstige waarde oplevert. Op boeiende wijze presenteert hij dat tijdens een zorg-congres.

Dat doet mij denken aan afgelopen mei toen ik met Jonathan Furlong over de Amsterdamse grachten wandelde, waarna we bij De Prins neerstreken. We kwamen te spreken over waarom veel kantoren georganiseerd zijn zoals ze georganiseerd zijn en waarom het niet anders gaat. In de wereld van de advocatuur verandert er zo veel, zoals de introductie van vaste prijzen (en dus andere winst- en verliesverdelingen), de opkomst van de millennials als partners (met een andere visie op work-life balance, parttime werken en hun primaire motivatie), andere man/vrouw verhoudingen (met dus meer vrouwelijke kwaliteiten), groeiversnelling na groeiversnelling bij de klanten (met dus andere vragen), etc. etc. En terwijl dit alles gebeurt blijven veel kantoren nog georganiseerd zoals decennia terug. We concludeerden dat het mogelijk is dat velen het te spannend vinden om een goed systeem aan te passen terwijl men eigenlijk niet exact weet waarom het zo goed werkt of heeft gewerkt.  Het is ook spannend en er zijn mensen die kunnen helpen.

Een nieuw model voor kantoren
Nu is er niet een nieuw systeem dat het huidige moet vervangen. Er zijn gewoon meerdere mogelijkheden en wellicht pas het huidige systeem prima. De huidige realiteit van (aanstaande) veranderingen vraagt echter wel er meer wordt geluisterd naar je innerlijke drijfveren over wat je wilt bereiken met het kantoor en de rol van jouw partnerschap daarin. Daarbij is het belangrijk om een paar elementen van het huidige systeem goed te begrijpen.

Waardecreatie
Laten we eerst kijken hoe kantoren eigenlijk waarde opbouwen. Waarde in de zin van ‘wat zou een ander willen betalen om eigenaar te worden’ of ‘welke toegevoegde waarde biedt het’. Het blijkt dat de meeste kantoren zeer beperkt eigen waarde opbouwen. De winst wordt immers telkens afgeroomd door de partners, de kennis zit vaak bij een aantal ervaren advocaten en klanten zijn vaak niet ‘van kantoor’ maar ‘van een partner’, die mede daardoor relatief eenvoudig kan besluiten zijn praktijk elders voort te zetten.

Van buiten beschouwd is een kantoor een beetje te vergelijken met een bedrijfsverzamelgebouw waarbij logo en imago voor de verbinding zorgen. Of zoals Matthew Homan zei tijdens Lexpo 2017: “een advocatenkantoor is vaak niet meer dan een gebouw waar ego’s een airco delen”. Een logo, imago en orderportefeuille (en een airco) is natuurlijk wat waard, maar de meeste waarde zit bij de partners die de klantrelaties beheren en zij die schaarse expertise bezitten.

De jaarlijkse winstverdeling verloopt prima als de inbreng van elke partner helder is. Maar zodra er differentiatie ontstaat in ieders bijdrage ontstaan er scheurtjes. Bijvoorbeeld als partners tijdelijk minder omzet maken, last ondervinden van personeelsverloop of als er verschil in bereidheid bestaat om te investeren tussen verschillende generaties. Dergelijke verschillen zijn meestal nog wel hanteerbaar, maar soms worden de verschillen te groot. Bijvoorbeeld als partners parttime gaan werken of er in een sectie geëxperimenteerd wordt met vaste prijsafspraken en daarmee risico’s introduceren op de winstgevendheid. Veel partnerverbanden lopen dan vast (de status quo wordt maar gehanteerd) of vallen uit elkaar.

Neem de tijd
Gezien de eerder geschetste ontwikkelingen bij medewerkers, klanten, vaste prijsmodellen en de invloed daarmee op de partners, wordt het daarmee hoog tijd om te denken over de ‘day after tomorrow’. Die zoektocht begint met er tijd voor te nemen. Ik spreek geregeld partners waar ik dit thema telkens weer onder de aandacht moet brengen, omdat het zo verleidelijk is de cliënt die net belde eerst te helpen. Men loopt daarmee het risico op een doodlopende weg te zitten, zonder dat je het doorhebt. Alleen door goed vooruit te kijken en te anticiperen voorkom je dat je moet omkeren. Met een mooie cabrio stoppen, keren en terugrijden is hooguit vervelend, maar als kantoor desinvesteringen moeten doen is kostbaar.

Wat is er eigenlijk mogelijk
Stel jezelf een aantal vragen over de bestaande kaders. Hebben we wel partners nodig die én advocaat én manager én eigenaar cq ondernemer zijn. En vaak ook nog verantwoordelijk zijn voor verkoop, marketing en debiteurenbeheer. Hoeveel partners zijn er eigenlijk nodig, waarom is niet iedereen eigenaar? Wat is er eigenlijk wel mogelijk? Hoe waarderen we de inzet van elkaar eigenlijk het beste en kijken we dan naar omzet of naar rendement? Hoe kan het toch dat andere bedrijven wel makkelijk lange termijn investeringen doen?

Aandeelhouder, manager en ondernemer
Kijk ook eens naar de oorspronkelijke bedoelingen van elke ‘rol’ binnen een advocatenkantoor. Zo heeft een ondernemer tot doel het kantoor een bestendige toekomst te verschaffen. Een aandeelhouder wil een goede winst maken, liefst voor meerdere jaren, door te investeren. Een manager wil een soepel draaiende organisatie, etc.

Als partner wordt je geacht dergelijke rollen te combineren, maar dat is niet eenvoudig, zeker niet omdat veel partners zich eigenlijk in de eerste plaats vooral goede advocaten voelen. En daarbij komt dat er intern vaak hard wordt afgerekend op de eigen omzet, dus vraagt het juridische werk ook veel tijd en aandacht.

Een weeffout voor innovatieve kantoren?
De rol van ondernemer komt er meestal maar karig vanaf. Een echte ondernemer wil investeren voor de lange termijn. In (een strenge lezing van) de verordening van de NOvA lijkt echter een onbedoelde implicatie te schuilen die investeringsremmend werkt. Namelijk dat je alleen eigenaar kunt zijn als je ook praktiserend advocaat bent en dus geen eigenaar meer bent als je geen praktijk meer kan, wil of mag voeren. Dat maakt dat partners slechts zullen denken aan het belang van het kantoor zolang zij partner zijn. Immers, zodra een afscheid in zicht komt zijn ze ook hun investeringen kwijt. Logisch dus dat de winsten per jaar privé afgeroomd worden, waarmee onbedoeld een financieel gammel kantoor ontstaat zonder echte investeringsmogelijkheden of reserves. Een verstandig advocatenkantoor wil dit anders organiseren om te werken aan de ‘day after tomorrow’. En uiteraard zijn er mogelijkheden dit te doen. Het begint met inzicht dat het niet over vandaag of morgen gaat, maar over de lange termijn. Het vraagt om inzicht in de drijfveren bij het opbouwen van waarde van het kantoor.

Het nieuwe systeem
Wat is dan het nieuwe systeem? Er is niet een ‘one-size-fits-all’. De beste route is om te starten met het zelfonderzoek en, meer specifiek, bij je eigen motivatie. Wat drijft jou als partner en wat wil je bereiken met jouw partnerschap op kantoor? Welke waarde wil je creëren en waarom? Wat is het kantoorbelang dat je wilt dienen? Hoe zie jouw exitstrategie eruit? Neem je afscheid met een goede financiële deal, wil je graag dat het kantoor met jouw nalatenschap succesvol blijft bestaan of wil je een bestendige toekomst voor de mensen op kantoor? De antwoorden op deze vragen kan je vervolgens verfijnen met de inbreng van anderen en invloed van derden, zoals eerder geschetst aan het begin van het artikel. Laat je vooral informeren en stel huidige kaders eens ter discussie. Het bestaande systeem werkte goed, maar er is meer mogelijk.

De auteur en zijn overtuiging
Dit artikel is geschreven vanuit een persoonlijke overtuiging dat er meer mogelijk is dan het ‘standaardmodel’ en het vertrouwen dat er veel partners (in spé) zijn die over deze materie peinzen maar niet weten hoe verder. Ik kan me dan ook goed voorstellen dat kan leiden tot actie maar zeker ook tot vragen of behoefte aan een gesprek. Law4ce is ervoor opgericht het gesprek aan te gaan, deze vragen te beantwoorden of te ondersteunen met gewenste acties.

Timo Schrama

Timo Schrama is partner digitaal werken en procesvernieuwing bij Law4ce (www.law4ce.com). Als adviseur en interim werkt hij voor de juridische sector, waarbij hij ervaringen vanuit diverse sectoren combineert met inzicht in innovaties. Daarmee werkt hij aan vernieuwing van strategie, bedrijfsvoering en ICT.