Drie rapporten en een gebalanceerde visie

Op een mooie avond kijk ik eens terug op de leerpunten uit de nationale en internationale congressen van het voorjaar. Als ik deze in een strategisch kader plaats, geven deze congressen dan een gebalanceerd beeld van waar een kantoor mee aan de slag moet. Vanuit mijn bedrijfskundige focus leg ik drie rapporten aan tegen het inmiddels klassieke model van de Balanced Business Scorecard, beschouw ze vanuit het Nederlandse perspectief en vraag u:

Hoe gebalanceerd is uw strategie?

Rapporten
Jaarlijks verschijnen vele internationale marktrapporten over de Legal Sector. Afgelopen week kwamen op 1 dag in Londen drie interessante rapporten voorbij, die mij aan het denken zette; de “2018 Buying Legal Survey” van de Buying Legal Council, het veel geciteerde “Law firms in transition” van Altman Weil en “Brand Promises and Service Realities” van Nisus Consulting.

In twee rapporten worden de cliënten aan het woord gelaten. Altman Weil volgt in hun rapport voor het tiende jaar de ontwikkelingen vanuit de kantoren bezien.

De Balanced Scorecard
Dit denkkader is in 1992 door Kaplan & Norton ontwikkeld, omdat zij ervoeren dat een strategie die puur op financiële parameters wordt bepaald, niet altijd een gebalanceerd beleid oplevert. Kaplan en Norton betrokken dus meerdere facetten, met de hoop dat als wordt gemeten en gerapporteerd op meer parameters, je ook een uitvoering van de strategie krijgt op de andere parameters. In het model hieronder voegden zij naast Finance de volgende parameters toe:

  • Financieel: Financiële aantrekkelijkheid voor de aandeelhouders
  • Cliënt: hoe aantrekkelijk is ons kantoor
  • Interne processen: Hoe organiseren we zaken intern op de beste manier
  • Lerend vermogen en innovatie: Blijven we de organisatie aanpassen op de marktwensen en blijven we aantrekkelijk in de toekomst.

Als we op basis van de marktrapporten eens op zoek gaan naar invulling van de scorecard, welke elementen zouden daar dan in moeten komen?

Buying Legal Council (BLC)
De BLC is een organisatie die als leden de internationale inkopers van juridische diensten vertegenwoordigd. Jaarlijks doen zij een groot internationaal onderzoek naar de ontwikkelingen rondom de inkoop van juridische diensten.

In het rapport wordt gesteld dat het betrekken van de afdeling Procurement bij de inkoop van juridische diensten 15-20% besparing oplevert in de legal spent. Uiteraard wordt dit gerealiseerd door scherper onderhandelen, maar de daling wordt in belangrijke mate ook gevonden in het concentreren van werk bij minder dienstverleners, procesverbetering en het beter managen van processen.

Het tegemoet komen aan deze nieuwe wensen kan dus een impuls geven aan de omzet, omdat de koek wordt verdeeld onder minder kantoren.

Andere bevindingen zijn: Voor complexere dossiers telt in eerste instantie de ervaring van het kantoor, maar voor meer routinematige klussen is vaker de relatie met het kantoor of kennis van de branche vaker doorslaggevend. Het complexere werk wordt vaker geacht efficiënt te worden uitgevoerd en kosten worden vaker verlangd voorspelwaar te zijn. Dit vraagt om betere voorbereiding met de cliënt en sturing op het proces, of in andere woorden Legal Projectmanagement.

Voor eenvoudige zaken telt hoofdzakelijk de prijs. Eenvoudige vragen worden steeds vaker geacht te kunnen worden gesteld bij een gratis helpdesk.

Cliënten zetten bij de professionalisering van de inkoop de volgende middelen in:

Bron: http://www.buyinglegal.com/?p=13341

Brand promises and Service Realities
In het rapport van Nisus Consulting wordt de dienstverlening van kantoren vergeleken met het belang wat de cliënt hecht aan de componenten van de dienstverlening.

In het rapport ziet met onderscheidend vermogen als “Darwinism for law firms” en acht men kantoren die de cliënt niet voldoende kunnen overtuigen van de toegevoegde waarde “ten dode opgeschreven”. Gelukkig geeft het rapport vele aangrijpingspunten waarop een kantoor zich kan onderscheiden, dus het is nog niet te laat. Onderscheid leidt tot een sterk merk en herkenbaarheid.

De cliënt verwacht een business partner, die strategisch kan meedenken, maar onderwerpt de advocaat bij de belangrijke parameter persoonlijke relatie aan de “pizza test”. Dat is volgens de consultant van Nisus: “Ga ik na een avond doorwerken voor mijn plezier mijn hele pizza met deze persoon opeten”.

In het Nisus-rapport worden de bevindingen samengevat in onderstaande afbeelding, waarin de accenten in de dienstverlening van de advocatenkantoren worden afgezet tegen het belang wat de cliënt eraan hecht:

Bron: http://www.nisus.net/pvi/the-nisus-2017-legal-market-report/

Law firms in transition
Voor het tiende jaar publiceerde het Amerikaanse bureau Altman Weil hun Survey. In de afgelopen jaren liepen de thema’s wat vooruit op de Nederlandse markt. Waar wij voorzichtig over nadachten, was daar realiteit. Wat zijn de thema’s in het rapport van 2018?

Ook Altman ziet de inkoop professionaliseren. Met de recessie kwam de vraag om verlaging van kosten en efficiënter werken. Kantoren gingen processen verbeteren en investeerden in technologie. De roep om transparantie en verminderen van verrassingen werd beantwoord met het beter plannen en managen van dossiers met behulp van Legal Projectmanagement.

Voorzichtig stappen nieuwe, tech-gedreven aanbieders in de markt. De beweging is vooruit. De weg terug is er niet meer.

69% van de bestuurders verwacht dat de snelheid van de veranderingen nog verder gaat toenemen. Het tempo van oppakken van de veranderingen wordt door de kantoren en cliënten anders ervaren.

Altman roept op de blik te richten op wat de cliënt wil. De response op de vraag wat de cliënt wil is:

Vijf van de 10 elementen gaan over de inrichting van Legal Projectmanagement. De andere elementen gaan over aansluiting bij de wensen van de cliënt of het beter inrichten van processen.

De bestuurders van de kantoren zien de volgende ontwikkelingen:

Bron: http://www.altmanweil.com/LFiT2018/

Een suggestie voor de gebalanceerde scorecard
Als we de benoemde thema’s plotten op het raamwerk van de Balanced Scorecard, dan ontstaat onderstaand beeld.
Op basis van een selectie uit de elementen moet kantoor de strategische lijnen bepalen.

Door elementen uit elk van de rijen te kiezen, wordt een meer gebalanceerd beleid geformuleerd.

Graag zou ik het model verder ontwikkelen en uitwerken. Ik ga daarom graag met u in discussie. Reacties kunnen worden gericht aan: hans.schuurman@law4ce.com.

© 2018 Hans Schuurman; Law4ce BV 

Hans Schuurman - Law4ce

Over de auteur

Hans Schuurman is adviseur en interim CFO. Zijn primaire focus is winst- en efficiëntieverbetering binnen de juridische dienstverlening. Hans optimaliseert hij processen en zorgt hij voor toegankelijke managementinformatie. Hij is gewend om leiding te geven aan grote projecten en traint en begeleidt kantoren bij de invoering van Legal Projectmanagement.

Tevens spreekt en publiceert hij regelmatig over het winstmodel van de advocatuur, pricing en de nieuwe ontwikkelingen binnen de advocatuur op nationale en internationale congressen.

Met zijn partners van Law4ce is Hans in staat de bedrijfsvoering van een advocaten en/of notariskantoor continue te verbeteren.

Law4ce

hans.schuurman@law4ce.com
T 06-28545504