Kunt u de rekeningen nog betalen?

In voorspoedige tijden is het goed boeren in de advocatuur. Maar als er ergens in het kantoor zand in de raderen komt, blijkt het kantoor heel gevoelig bij financiële tegenwind. Een CFO zei eens: “Een advocatenkantoor is technisch steeds maar 3 maanden verwijderd van een faillissement”. Het goede nieuws is dat de geschetste risico’s ook ten goede kunnen worden gekeerd met de juiste maatregelen en specialisten.

Waarom is een kantoor zo gevoelig voor financiële tegenvallers?

Het verhaal is eigenlijk heel simpel als we kijken naar de lopende rekening van het kantoor:

Jaarlijks keert het kantoor de hele winst uit aan de aandeelhouders. Dat houdt in dat er geen grote buffers achterblijven in het kantoor. Het advocatenkantoor moet dus elk jaar opnieuw zorgen voor een financieel gezond jaar. De tellers beginnen elk jaar weer op nul.

Wat is financieel gezond? In de zakelijke dienstverlening is de verhoudingen “30-30-30” gangbaar. Dat is voor 30% personeelskosten, 30% overige kosten en de rest voor de winst. En laat duidelijk zijn: Lang niet elk kantoor haalt een winstmarge van meer dan 30%, dus zouden daar de rapportages al oranjerood moeten kleuren. En dan praat ik nog niet over kantoren met een stevig aandeel in de gefinancierde rechtspraak.

In het jaarlijkse Engelse onderzoek van PWC worden vergelijkbare getallen getoond in de verhoudingen tussen omzet en marge.

Tevens geeft het rapport inzicht in de afzonderlijke kostencomponenten.

Bron figuur: Law firms survey 2018

De fee-earners zijn het “productieapparaat” van het kantoor. De contacten met de cliënten zijn innig. Vertrek van goede medewerkers of partners trekt veelal ook een wissel op de cliënten-portefeuille met bijbehorende omzet. De cliënten volgen de vertrekkende medewerker.

En waar besteden de medewerkers en partners hun tijd aan. Aan cliënten, dossiers en het ontwikkelen van kantoor zou logisch klinken. Maar wat als het onderling nu even niet zo lekker loopt? Er zijn voorbeelden te over uit het verleden waar interne onmin ervoor zorg dat de energie van de mensen verschuift van extern (cliënten) naar intern (onderling gedoe).

Gevolg: Minder tijd voor cliënt-uren en en het ontwikkelen van het kantoor. De frustratie zorgt voor vertrek van goede medewerkers.

Andere oorzaken van margedruk kunnen zijn:

  • Te grote afhankelijkheid van 1 cliënt of een specialisme
  • Vertrek van een top-performer (met zijn cliënten) of toppers starten een boutique
  • Economische dip in de branche (neergaand in de crisisjaren)
  • Onvoldoende onderhandelingskracht of te lage financiering
  • Faillissement van een grote cliënt

Eerder verscheen in Legal Business World mijn artikel over de Financiële Metrokaart van de Advocatuur:

Lopen we de verschillende lijnen van de metrokaart langs, dan is nog een aantal risico’s te duiden, die druk kunnen zetten op de liquiditeit, en dus het vermogen om de rekeningen te betalen, van het kantoor:

Op de rode lijn is dat de toenemende prijsdruk. Vaker moet worden “gepitcht” en wordt een kantoor gehouden aan de opgegeven inschatting van de kosten. Meeruren kunnen steeds minder vaak worden gedeclareerd. Zijn er meer aanbieders, dan kiest de cliënt het kantoor met de hoogste korting.

Op de groene lijn van Mensen legt een ongezonde verhouding van Fee Earners en Staf een druk op de marge. Maar ook de leverage kan zorgen voor een onnodige verwatering van de winst, met als gevolg dat de top-performers vertrekken. En hoe ziet het plaatje er over 2, 5 en 10 jaar uit. Wordt u blij van dat beeld?

Klanttevredenheid wordt in hoge mate bepaald op de gele lijn van het goed managen van een dossier, ofwel Legal Project Management.

Slecht geleide innovatieprojecten op de roze lijn kunnen dure “bleeders” worden.

Op de langere termijn is de zwarte lijn van financiering van belang. Wat gebeurt er als de bank zich terugtrekt. Blanco kredieten worden bijna niet meer verstrekt, want die zijn te kostbaar voor de bank. Maar ook vertrekkende partners kunnen een groot gat slaan in de kas. Ingebracht kapitaal en leningen moeten worden terugbetaald en mogelijk heeft de oud-partner nog recht op een goodwill-regeling.

Het is goed om periodiek de organisatie tegen het licht te houden, omdat alle keuzen op de verschillende “metrolijnen” direct ingrijpen op de blauwe lijn van de Financiën.

De gevoeligheid

En dan wordt de gevoeligheid al snel duidelijk: Droogt de omzetstroom op of betaalt een grote cliënt de rekeningen niet, dan slaat dat opeens een gat in de winstgevendheid en daarmee in het inkomen van de partners.

Bij zo’n omzetdaling blijven de kosten namelijk vrijwel constant. De loonkosten lopen door en de vaste lasten moeten maandelijks weer worden betaald. Als de omzetdekking verdwijnt dan verdampt als eerste de winst, en daarmee het partnerinkomen. Maar met de beperkte reserves komt bij een verdere daling zelfs de kostendekking onder druk. En dan is het voortbestaan van het kantoor niet meer zeker.

De afhankelijkheden tussen mensen, cliënten, dossiers, dossiermanagement en de andere lijnen is groot. Alleen door naar het geïntegreerde geheel te kijken kan het kantoor optimaal functioneren.

De de eerder genoemde Financiële Metrokaart geeft handvatten voor maatregelen om de winstgevendheid van het kantoor te verbeteren.

Sinds 1 april is Hans Schuurman benoemd als Kantoordirecteur voor Dialogue en Dialogue Beroepsopleiding.
Dialogue verzorgt trainingen, coaching, mediation en advies aan met name de juridische dienstverlening en verzorgt de vaardighedentrainingen binnen de Beroepsopleiding Advocaten voor de NOvA.
Hans verzorgde in het verleden al trainingen voor Dialogue en coachte kleinere kantoren op het verbeteren van hun werkprocessen en financiën. Hij kent daarmee ook de dynamiek van de kleinere kantoren, afhankelijkheden van gefinancierde rechtspraak.

Dialogue Trainingen Persoonlijke Vaardigheden