Naar aanleiding van diverse heisessies met advocatenkantoren over de ontwikkelingen en trends in de markt komen de volgende 8 onderwerpen steevast aan bod. Deze onderwerpen zijn strategische vraagstukken en vergezichten waar een professionele serviceorganisatie zoals advocatenkantoren naar toe moeten gaan om relevant voor relaties te blijven. Onderwerpen verbonden aan technologie zoals LegalTech, Blockchain, AI en bestuurlijke zaken met betrekking tot Finance en Compliance gerelateerde zaken (KYC know your customer) en vragen over verdien -en managementmodellen zijn natuurlijk ook voortdurend aan de orde maar zijn niet het eerste waar kantoren zelf mee komen als je per functiegebied vraagt naar wat de belangrijkste uitdagingen zijn in de markt om het verschil te maken.

“Juridische innovatie en juridische technologie zijn niet hetzelfde. U kunt innoveren met technologie, maar u kunt ook zonder technologie innoveren”

Verantwoording: persoonlijke verwachtingen gebaseerd op eigen waarnemingen in de afgelopen 11 jaren dat ik actief de markt van de advocatuur volg. Veel trends en ontwikkelingen zijn eigenlijk continue gaande en zijn met elkaar verbonden. Groot verschil met 10 jaar geleden is de aandacht die (sociale) media generen. Mijn conclusie : veel vernieuwingen krijgen nu meer aandacht en roepen dus ook meer vragen op. Regelmatig word ik als Businesscoach voor advocaten dan ook gevraagd naar mijn bespiegeling over hoe en waar ik een kantoor zie staan in het krachtenveld en welke ontwikkelingen op dit moment actueel zijn waar je rekening mee moet houden. Met enige voorzichtigheid geef ik dan antwoord. Ook nu hierbij aangetekend dat alle waarnemingen natuurlijk subjectief zijn en in ieder geval oproepen tot een discussie.

“Het draait het om inzicht, toezicht en uitzicht en wat dat betreft zijn de uitdagingen opvallend gelijk voor zowel grote als kleinere kantoren.”

Mijn waarnemingen zijn gestoeld op gesprekken met relaties, voornamelijk in de advocatuur (700+), gebaseerd op ronde tafelgesprekken die wij met www.law4ce.com organiseren met kantoren over onderwerpen als wat innovatie is, noodzakelijke vernieuwing en over welke strategie en beleid advocaatpartners, eigenaren, managing partners, kantoormanagement en staff van deze organisaties volgen om het verschil te maken.

In alle gevallen, en wat dat betreft zijn de uitdagingen opvallend voor zowel grote als kleinere kantoren gelijk , draait het om inzicht, toezicht en uitzicht. Het niet hebben van inzicht, waar we staan en missen van toezicht hoe we er komen en waarom we ergens zijn belemmert het uitzicht op de toekomst voor iedereen die niet goed kan delen en niet samenwerkt.

Hieronder beschrijf ik 8 trends en ontwikkelingen die steeds terugkomen bij de vraag wat de trends en ontwikkelingen zijn die nu overal spelen en waar je de komende tijd op moet letten. Ik zal waar mogelijk kantoren en personen die mij in de afgelopen tijd positief zijn opgevallen vermelden bij de onderwerpen. Ik realiseer mij terdege dat meer kantoren en personen bij deze onderwerpen passen. Laat dit hierbij ook een oproep zijn aan allen die zich aangesproken voelen. Van harte welkom om te reageren.

Uiteraard zullen deze onderwerpen in diverse vormen besproken worden bij onze www.law4ce.com/leden tafels en bij www.dezaakoporde.com.

In de afgelopen jaren heb ik veel advocaten gezien die het kantoor verlaten om zelf of alleen met collega’s een nieuwe organisatie te starten. Allerlei factoren om uit bestaande organisaties te stappen liggen hier aan ten grondslag. Samenwerking is niet een standaard gegeven maar wel nodig als je bestendig wil groeien. Dat het werk vaak ook een hoog individualistisch en ondernemend karakter heeft is geen geheim. Toch kan het niet uitwisselen van interne informatie en kennis ertoe leiden dat tenders niet worden gewonnen en veel energie en geld worden verspild.

Uit Harvard studies blijkt dat samenwerkende partners 4 keer meer omzet scoren dan partners die dit niet doen. Waarom toch veel advocaten verkiezen om niet samen te werken, geen inzicht te delen en geen CRM inzetten om aan te geven met welke relaties ze in gesprek zijn en elkaar soms letterlijk beconcurreren heeft mij in het begin van mijn intrede in deze wereld vaak verbaasd. De redenen om niet samen te werken (ook door Harvard uitgezocht) zijn allemaal terug te voeren op diepmenselijke waarden. Vertrouwen in mensen en aanwezige kennis en aandacht voor interne relaties. Indien hier geen aandacht aan wordt geschonken kan dit de aanleiding zijn om een kantoor te verlaten.

Sommige advocaten starten een boutique kantoor met min of meer dezelfde focus en heel soms ontstaat er een totaal nieuw concept dat echt vernieuwend is.

Een kantoor als Legaltree (opgericht 2008) waar enkel partners werken is een mooi voorbeeld waarbij het in de kern draait om de manier van samenwerken tussen de individuele partners. Zij noemen zich zelf ook het kantoor op “de nieuwe manier”. De aantrekkingskracht van dit soort kantoren is groot maar niet voor iedereen weggelegd.

Een andere manier om een organisatie te vormen en samenwerking te bevorderen is de vorming van satellietkantoren. Deze kantoren worden vaak eerst als een vooruitgeschoven post ingezet om zowel de relaties op andere locaties te binden als ook medewerkers aan te trekken die in andere regio’s wonen. Recente voorbeelden zijn VBC Notarissen met een vestiging in Amsterdam en KienhuisHoving met een kantoor in Utrecht. Andere voorbeelden zijn regiokantoren zoals JPR advocaten met bezoeklocaties in het hele land.

Het aantal kleine kantoren heeft de overhand. Zie het jaarverslag van de NOvA. Vernieuwing is geen doel op zich. Er is wel een grotere behoefte om kennis ervaring en opleiding te spreiden.

Groot verschil tussen de grote, middelgrote en kleine kantoren. Voor allen geldt de wens om slimmer samen te werken maar is het ontbreken van onderling vertrouwen een struikelblok. Toch zie je ook ontwikkelingen in de richting van nieuwe organisaties en koepelvorming. De Orde kan hierin een belangrijke taak en rol spelen. Tips zoals de samenwerking in het buitenland bestaat bijvoorbeeld in franchise, whitelabel en met staff en lawyers als gelijkwaardige partners zoals in de UK in ABS alternative business structures waarbij niet de advocaten maar degenen die het kantoor besturen de baas zijn. Het kan altijd beter en het begint bij onszelf.

Steeds meer kantoren geven zelf aan dat ze onvoldoende zichtbaar en dus ook niet volgens onderzoek goed vindbaar te zijn. Het blijkt voor veel organisaties moeite te kosten om strategische keuzes hieromtrent te maken. Afscheid nemen van verlieslatende maar op zich interessante zaken is om meerdere redenen niet zo eenvoudig als het lijkt. Toenemende concurrentie en steeds meer afsplitsingen in boutique-en nichekantoren en het aantal éénpitters (getuige het jaarverslag van de NOvA), geven wel aanleiding om tijdig in te spelen op verandering.

Vanuit de optiek van de rechtzoekende zijn er sinds 2008 veel oproepen geweest om duidelijker aan te geven in welke rechtsgebieden, thema’s en actualiteiten een oplossing geboden kan worden. De waardering voor juridische dienstverleners vraagt enerzijds om meer transparantie en een duidelijke elevator pitch maar anderzijds is het waarderen van diensten zonder kennis te hebben van de inhoud lastig voor leken. Dit geldt met name als het eenmalige zaken betreft waarover een oordeel wordt geveld. Groot is het verschil natuurlijk in de kennis die de rechtzoekende heeft en maakt het verschil of het vanuit een particuliere of zakelijke context de vraag komt. In de zakelijke markt is de juridische kennis doorgaans hoger en de waardering dus ook maar blijft het lastig om juridische kennis naar waarde te vertalen. Daarom is het zo belangrijk om aan te geven waar je met name goed in bent en welke vragen en problemen je kan oplossen. Dit vergt echter andere skills dan juridische ervaring en kennis.

Onderzoek van Pro Facto (juridisch en bestuurskundig onderzoek RUG) door prof.dr. Heinrich Winter naar belemmeringen in de toegang naar de advocatuur gepresenteerd tijdens een NOvA bijeenkomst in 2010 deed toen al veel stof opwaaien.

Zeker in complexe zaken waar niet direct een gerechtelijk proces als eerste wordt gezocht is een groot aanbod aan juridische dienstverleners. Toetreders van buitenaf vanuit de accountancy en verzekeringswereld met grote budgetten vragen om een antwoord waarbij de toegevoegde waarde moet blijken uit de zichtbaarheid.

De roep om de T-shaped lawyer, de advocaat die zowel in de breedte als diepte is geschoold, commerciële en communicatieve vaardigheden beheerst en daarbij op de hoogte is van de meeste recente ontwikkelingen is nooit weggeweest maar komt met regelmaat in vele varianten terug. Het concept van T-vormige vaardigheden , of T-vormige personen, is een metafoor die wordt gebruikt bij de werving van banen om de vaardigheden van personen in het personeelsbestand te beschrijven . De verticale balk op de letter T staat voor de diepte van gerelateerde vaardigheden en expertise in een enkel veld, terwijl de horizontale balk het vermogen is om over disciplines samen te werken met experts op andere gebieden en om kennis toe te passen op andere expertisegebieden.

“Zichtbaarheid is verbonden aan imago, beleving. Referenties worden steeds belangrijker.

Net zoals het meten van de kwalitatieve waarde van de dienstverlening. Omzetcijfers zijn leuk voor de lijstjes, maar zeggen niets over hoe relaties een advocaat beoordelen. Elke organisatie heeft een ranking op Google of de organisatie dit nu wil of niet. Ook in de advocatuur zijn er steeds meer advocaten die een ranking hebben bij Advocaatscore.

“Bij veel kantoren zie je dat toptalenten zich durven uiten ondanks de vele hobbels die je daar voor soms moet nemen. Dat is niet altijd even makkelijk.”

Om je blijvend te onderscheiden van concurrentie staat de mens, de persoon in de organisatie, steeds meer centraal als verbindende factor in het hogere segment als aanvulling op technologische innovatie. Je doet ook in deze tijd zaken met een persoon. Kennis is een gegeven en deze moet zo kostenefficiënt mogelijk worden benut. De persoon vertegenwoordigt de organisatie. De vent of de tent, de vrouw of het gebouw, is bij een professionele serviceorganisatie zowel het zwakte- als sterktepunt.

Het is in de massa en overkill van berichten op bijvoorbeeld LinkedIn zelfs niet genoeg om alleen iets te posten over je vakgebied of regels en wetten uit te leggen. Je moet verder gaan. Visie tonen wat de impact is op politiek en economisch terrein. Wat iets betekent voor jouw doelgroep, relaties en de maatschappij en de wereld. En dat is lastig voor beroepsdevoten. Positieve voorbeelden komen vaak van advocaten die zich durven onderscheiden en met passie hun thema’s over het voetlicht brengen. Ze worden dan ook vaak gespot door overige media (FD). Ik noem bijvoorbeeld Axel Arnbak, Lydia Charlier, Yvonne Nijhuis en Casper Jones. Mijn tip: volg ze maar!

“De kracht en de macht ligt bij de eenlingen die schitteren.”

De kracht en de macht ligt vaak bij de eenlingen die schitteren. Maar hier schuilt ook een gevaar. Sterren die uitdoven en een zwart gat veroorzaken, kunnen ook veel energie aan een organisatie onttrekken en zelfs de ondergang inluiden!

Dus als er geen echte eenheid in de organisatie is, dan is de organisatie per definitie kwetsbaar. Zichtbaar zijn en daar eensgezind beleid op voeren en gedragen besluiten nemen is dan een uitdaging. In gezamenlijkheid kernwaarden formuleren om deze voor de hele organisatie uit te dragen, is dan ook voor velen nog een stap in de toekomst. Concrete bedrijfsplannen die hierop voortborduren en zowel kwalitatief en kwantitatief geborgd zijn, is zo mogelijk een nog grotere uitdaging voor menig kantoor. In menig strategiesessie mondt dit thema uit in het besef dat er vooral een Doe mentaliteit nodig is. Bij veel kantoren zie je dat toptalenten zich durven uiten, ondanks de vele hobbels die je daar voor soms moet nemen. Dat is niet altijd even makkelijk. Deze groep van professionals staan voor hun vakgebied en zijn van onschatbare waarde en dienstbaar omdat ze blijven meedenken over hoe de organisatie zich het beste staande kan houden.

Om zichtbaar te zijn moet je een heldere positie kiezen. Een visie hebben en maatschappelijk betrokken, zijn anders doe je niet volledig mee. Noodzaak om keuzes te maken en focus te houden is dus een evergreen. De strategische positionering werkt het beste bij een zo concreet mogelijke doelgroep en/of branche aansluitend op thema’s en actualiteiten. De kantoren die dit goed doen zijn koplopers. Deze kantoren hebben dan ook vaak een mantra, een logan die eenheid uitstraalt waar de organisatie voor staat.

“Een goed kantoor is niet persé het kantoor met de hoogste omzet zoals in de traditionele lijstjes wordt voorgeschoteld.”

Voorbeelden van kantoren die recent voor een heldere positionering kozen en mij als eerste te binnen schieten zijn: Ploum, Kennedy van der Laan, Van Benthem Keulen en Dirkzwager. Wat deze kantoren vaak gemeen hebben is dat er binnen de organisatie naast de meedenkers ook ambassadeurs zitten bij de partners, staff en directie om het beste in elkaar naar boven te halen. Dat maakt goede organisaties nog beter. Luisteren naar wat er binnen en buiten leeft. Een bestuursvoorzitter gaf mij in een kennismaking aan: “mijn doel is om mijn collega’s te laten stralen”.

Horen wat er leeft betekent in veel gevallen dat je je “advocaatmodus” even uitzet en tijd investeert om te begrijpen hoe je talenten het beste kan inzetten om de beste positionering te verkrijgen. De belangrijke rol die HR en BD kan en moet innemen maakt ook het verschil tussen de verschillende organisaties. In lijn hiermee is het dan ook zo dat een goed kantoor niet persé het kantoor is met de hoogste omzet. Er is meer dan in de traditionele lijstjes wordt voorgeschoteld. Ik kijk samen met kantoren ook liever van buiten naar binnen hoe een kantoor wordt gezien en wat je kan veranderen om wat goed is nog beter te maken.

Bij de strategische positionering denk ik ook aan vraagstukken waar diverse rechtsgebieden samenkomen. Hier kan een kantoor zich met name onderscheiden en optreden als dirigent van een groot orkest van specialisten. Lees: marges maken en laten zien dat er toegevoegde waarde wordt geleverd. De trend is zichtbaar in de media voor wie er oog voor heeft. Bij congressen zoals recent bij Lexpo stond valuation op het programma. Waarde en prijs horen bij een goede positionering. Niet af-, maar aanprijzen. Zie in een eerder document wat ik schreef over waardepropositie voor de advocatuur die je net als een huis neerzet beginnend bij de fundering (doelgroep) en eindigend met het onderscheidende vermogen op de gevel.

Aansluiting bij maatschappelijk relevante thema’s die betrekking hebben op complexe vraagstukken betekent ook vooroplopen bij de technologische ontwikkelingen. De roep om specialisatie vanuit de Orde betekent een absolute noodzaak om goed te kunnen organiseren, samenwerken, ook buiten het juridisch kader om vooral effectief, oplossingen en resultaat te leveren aan een veeleisende doelgroep.

Strategische positionering in een door complexe materies beheerste maatschappij vraagt om superspecialisatie. Zeggen dat je een rechtsgebied als niche beheerst is nu vaak niet meer afdoende. Combinaties waarbij zowel onderwerpen als rechtsgebieden elkaar raken zoals op het gebied van ICT, Cybercrime, Privacy en Intellectuele Eigendom zijn steeds vaker het geval. Denk in dit kader bijvoorbeeld ook aan Arbeidsrecht en Pensioenrecht of aan Arbeidsrecht en Faillissementsrecht bij overgang van onderneming.

Tijdens de laatste Lexpo presenteerde Heidi Gardner van Harvard het verschil tussen samenwerkende partners en partners die niet samenwerken en vooral het verschil in resultaat. Daarbij wordt de term VUCA aangehaald. Volatile Uncertain Complex Ambiguous. Volatiliteit oftewel beweeglijkheid geeft aan dat alles om ons heen snel verandert. Politiek, economie en problemen overstijgen vaak de landsgrenzen. Denk aan grote uitdagingen zoals de ontwikkelingen op het gebied van Diversiteit, Duurzaamheid, Opkomst van alternatieve aanbieders samen met nieuwe technologische ontwikkelingen en natuurlijk Cybersecurity. Dat maakt veel zaken onzeker en complex en dus ook ingewikkeld. En de besluiten die we moeten nemen zijn dan ook vaak lastig. Soms moeten we ons in bochten wringen om uitleg te geven aan besluiten die een gevoel van ambiguïteit geven, dubbelzinnigheid. Dit alles verreist leiderschap. Zeker nu de roep om specialisatie toeneemt moet de beroepsprofessional kunnen samenwerken. De redenen waarom dat vaak niet lukt zijn terug te voeren op diepmenselijke waarden zoals vertrouwen en inzicht in elkaars kennis.

Niet alleen als alternatief maar ook als verrijking van de manier waarop de advocatuur, notariaat, consultancy en verandermanagement functioneert. Een meer filosofische en socratische gespreksvoering levert vooral bij de intake zoveel meer relevante informatie op dat partijen juist de waarde van juridische kennis als een extra verrijking zien en debatvoering veel effectiever gevoerd kan worden. Dit levert gaandeweg minder kans op geleverde uren die niet zijn gevraagd en ook niet worden betaald. De werkwijze is gebaseerd op non-evaluatieve luisterkunst. Niet oordelen, maar willen begrijpen wat er speelt. In de praktijk is er veel verschil in aanbod, kwaliteit en is ook de organisatie van mediation versnipperd georganiseerd. Ook wordt mediation vaak ingezet als politiek en strategisch drukmiddel om uiteindelijk partijen te dwingen tot oplossingen te komen. Om als methodiek goed over het voetlicht te komen, verdient deze vorm van beslechting meer aandacht. Niet als alternatief vanuit overheidswens om alternatieven te bieden, maar juist als versterking van de bestaande beslechtingsmethodieken. Bovenstaande past ook mooi in de roep om meer procesmatig de juridische stappen in kaart te brengen (LPM). Mediation kent ook vele verschijningsvormen variërend van privé- tot businessmediaton en zal ook vaker als een werkwijze onderdeel gaan uitmaken binnen de professionele dienstverlening. En daarmee ook een alternatief distributie- en verdienmodel kunnen zijn en leiden tot een meer gevarieerd aanbod waarmee op langere termijn relaties worden behouden, maar op kortere termijn soms minder omzet wordt gegenereerd. Om een duidelijk beeld naar buiten uit te dragen zullen mediators de verschillen moeten benoemen en de overeenkomsten als sterkte naar buiten moeten benadrukken. Betere gezamenlijke marketing zou al heel veel helpen. De aandacht voor mediation is op zich niet nieuw maar met de technologische ontwikkelingen waardoor een groter appel is om effectiever, sneller en kostenefficiënt te werken staat mediation in de belangstelling voor de komende jaren.

Sowieso een mooie aanvulling binnen het palet van dienstverlening. Na al eerder een prijswaardige categorie bij De Gouden Zandloper, nu steeds meer ingeburgerd bij de grotere kantoren. Met aanstekelijk enthousiasme zetten Legal Designers zoals Anna Posthumus Meyjes van Acara legal design zich in om juridische teams te verrijken en cliënten te bedienen door visueel design toe te voegen of zelfs teksten te vervangen. Uit veel testen blijkt dat beeld overtuigingskracht brengt als je dat in procedures gebruikt (bijvoorbeeld in processtukken en tijdens zittingen). Advocaten willen toch het beste voor hun relaties. En het is altijd een uitdaging om kennis te vertalen in wat je er mee kan bereiken. Juist daar helpen ontwerpers door heel creatief en probleemoplossend vermogen toe te voegen. Dit past overigens ook in de ontwikkeling van multidisciplinaire legal teams (legals, tech mensen, ontwerpers, project managers etc). Inzichtelijk maken van processtappen, visualiseren van tijdsbalken en actoren in kaart brengen werkt in beeld met minder tekst zeer verhelderend. Legal Design + Mediation zou een mooie combinatie zijn om te laten zien hoe je juridische kennis, ervaring en verwachting kan samenbrengen tot effectief resultaat en oplossingen. De combinaties heb ik nog niet veel gezien dus ik zie daar nog veel kansen.

Actueel onderwerp weer terug van weggeweest. Employee/employerbranding is hard nodig. Zeker gezien de grote groep eenlingen in de advocatuur kan er veel gewonnen worden. Roep om sterke HR binnen professionele service organisaties. Dit vereist ook een totaal andere manier van werving en selectie in dezelfde visvijver waar overbevissing het gevolg is. Nieuwe verbanden waarin gehele teams en kantoren samen worden gevoegd, hebben een zekere toekomst. Hierbij zijn de behoeftes van zowel generatie Y, maar ook van de ervaren advocaat nu anders dan in het verleden. Behoeftes op tijd signaleren is een kwestie van oprechte interesse, tijd en aandacht. Authenticiteit op de werkvloer is hard nodig als ook vaak een andere manier om mensen te stimuleren om bij te dragen aan het succes van de organisatie. In de grote massa verliezen velen het vermogen om ondernemend en creatief te zijn. Kansen zijn er wel degelijk in de markt voor organisaties als er onderling pools gebouwd worden van medewerkers. Dit is buiten de advocatenbranche al jaren gaande. Dit kan met beleid natuurlijk heel goed werken als de wil er is. Zoiets vergt natuurlijk wel ondernemerschap, inspirerend leiderschap en vooral lef om over je eigen schutting te kijken.

Onboarding is weer een belangrijk item op de agenda. Past prima in de war on talent. Om te weten wie je in huis hebt en welke potenties je kan inzetten. Zeker als je bedenkt hoeveel moeite het kost om goede mensen binnen te halen. En als je beseft dat de eerste 18 maanden cruciaal zijn en vaak de meeste uitstroom tot gevolg heeft als je geen goed programma hebt. Talenten binden en boeien aan de organisatie. Onnodige kostenpost die meer aandacht verdient. Bekend gegeven dat in professionele service organisaties veel individuen eerder als solisten opereren dan dat er in teamverband wordt gewerkt. Gevaar dat de organisatie bij botsende strategische koerswendingen uiteen kan vallen en door het financieringsmodel soms ook gevaar loopt.

Julius Scholten, Advocaten & Notarissen Business Coach, partner bij Law4ce B.V. sparringpartner voor kantoren die hun groeivisie willen realiseren.

Innovatie-netwerk